Regards croisés

Le digital, un tremplin pour la transformation des acteurs du patrimoine

#gestion de patrimoine #transformation digitale

Poussés vers le digital par des préoccupations réglementaires et de productivité, les acteurs du patrimoine constatent que la technologie remet en cause jusqu’aux fondamentaux de leur activité. Face à des clients exigeants et une concurrence qui n’attend pas, les établissements sont amenés à repenser en profondeur leur modèle. Une transformation dont la réussite nécessite un accompagnement attentif du changement, affirment Pascal Pineau, Associé fondateur, Métisse Finance, et Jean-Philippe Robin, directeur commercial, Harvest.

 

Entretien avec

Jean-Philippe Robin,
Directeur commercial d’Harvest
Pascal Pineau,
Associé fondateur de Métisse Finance

Quelles sont les motivations des acteurs du patrimoine pour s’équiper de solutions digitales ?

Jean-Philippe ROBIN

La pression pour s’équiper d’outils digitaux est très forte. Les clients, la concurrence, les fournisseurs, l’environnement médiatique et réglementaire, tout les y pousse. Mais, en général, ce sont essentiellement la conformité réglementaire et la recherche de gains de productivité qui décident à franchir le pas. Peu de professionnels du patrimoine perçoivent d’emblée la dimension profondément transformatrice de ces nouvelles technologies, vers une démarche de co-construction de la stratégie patrimoniale et non d’un service self-care. Face au digital, ils apparaissent souvent un peu désemparés. Ils en conçoivent certes l’intérêt ou, du moins, la nécessité, mais ils n’en mesurent pas toujours la portée.

Pascal PINEAU

Le cas des banques privées est emblématique de cette approche plutôt défensive du digital. Depuis quelques années, elles sont confrontées à l’essor des conseillers en gestion de patrimoine, indépendants ou non, qui ne cessent de gagner des parts de marché. Quelque peu prisonnières de leurs produits maisons, elles ont pris du retard par rapport à cette concurrence agile, dynamique et davantage en phase avec les attentes de la clientèle. Pour les banques privées, un des objectifs premiers de la digitalisation est donc de rattraper ce retard en se dotant d’une infrastructure plus ouverte pour être capables, à leur tour, d’intégrer des offres tierces pertinentes et, surtout, de disposer d’un reporting lisible par client. Et il ne s’agit là que de se mettre à niveau !

Quels sont les aspects du modèle d’affaires impactés par le digital ?

Jean-Philippe ROBIN

Lorsqu’on digitalise un processus pour le rendre plus efficace ou qu’on s’outille pour se conformer à la réglementation, on fait du même coup émerger de nouvelles données ou de nouveaux liens entre ces données. Et très vite, surviennent des interrogations fondamentales que l’on n’avait pas anticipées. La segmentation, par exemple, est en général fondée sur le stock d’avoirs détenus par le client dans l’établissement. Avec la digitalisation et l’agrégation de comptes, le conseiller dispose d’emblée d’une information beaucoup plus riche et complète qui le conduit à qualifier différemment le stock, mais aussi le potentiel de son client. Faut-il dans ces conditions réviser entièrement la grille de segmentation ? C’est une question essentielle qui, à son tour, en amène d’autres.

Pascal PINEAU

Avec le digital, tout finit par être remis en cause : la stratégie, l’offre, la cible, la tarification, le rôle et la posture des conseillers… Le changement fondamental est que la technologie diminue la granularité du business. Elle permet de passer d’une approche de masse à une approche sinon sur-mesure, du moins beaucoup plus fine. Ce changement d’échelle ouvre d’immenses opportunités pour les acteurs du patrimoine mais il signifie aussi qu’il ne leur est plus possible de fonctionner comme auparavant. Quelles ressources (et à quel coût) allouer à chaque segment ? Telle est désormais la problématique.

Quelle pourrait-être la cible de cette transformation ?

Jean-Philippe ROBIN

Malgré l’ampleur des mutations actuelles, il faut garder à l’esprit qu’un certain nombre d’invariants demeurent, en premier lieu la multi-bancarisation. Le client va donc se retrouver face à plusieurs interlocuteurs, disposant tous – à terme – d’une vision consolidée de son patrimoine. Le premier qui sera capable de se positionner comme l’interlocuteur référent en matière patrimoniale créera avec ce client un lien privilégié qu’il pourra ensuite valoriser. En quelque sorte, la digitalisation va permettre de démocratiser le service des family offices.

Pascal PINEAU

Posséder une vision globale des avoirs permet une posture différente, d’aborder davantage le client dans une logique d’accompagnement, de co-construction des solutions patrimoniales.
Le client disposera peu ou prou des mêmes informations que son conseiller, mais il aura besoin de son expertise pour les rendre intelligibles et prendre les décisions optimales. Cette dimension de conseil peut se traduire par une évolution du modèle, avec, par exemple, au-delà des contrats souscrits par son intermédiaire, des éléments de rémunération sous forme de contrat de service par abonnement. Cette formule multiplie en outre les opportunités commerciales en incitant le client à prendre régulièrement contact avec son conseiller pour faire le point.

Comment doit-on s’y prendre pour mettre en œuvre le nouveau modèle ?

Pascal PINEAU

La clé de voûte de l’activité demeurera la relation personnelle avec le conseiller, qui aura donc à incarner et concrétiser le nouveau positionnement. Il est donc capital d’accompagner ce changement qui va inévitablement bousculer des habitudes, des pratiques, des statuts… Comment tirer au mieux parti du temps gagné grâce aux gains de productivité ? Comment s’accommoder du rééquilibrage de la relation avec le client, qui en sait – ou croit en savoir – davantage ? Comment concilier la proximité et le conseil avec les impératifs commerciaux ?
Afin d’embarquer les conseillers dans la transformation, les réponses à ces questions doivent s’inscrire dans une histoire globale, mobilisatrice, valorisante et adaptée à la culture de l’entreprise. Les outils, ô combien nécessaires, ne suffiront pas.

Jean-Philippe ROBIN

Or, les établissements anticipent rarement ces enjeux, s’équipant d’abord, on l’a vu, pour des questions de productivité et de conformité, sans toujours intégrer cet aspect clé du changement de la posture commerciale des conseillers. Pour se donner une feuille de route qui offre des perspectives motivantes aux collaborateurs et suscite leur adhésion, il est donc important d’aborder conjointement, et de mener de front, les dimensions techniques et métiers de la transformation digitale.

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